Isabella Chiodi, la top manager col fattore ‘D’

Donne e digitale per favorire la competitività

Oggi che nelle aziende si parla molto di valorizzazione della diversità di genere come uno degli strumenti su cui far leva per crescere e migliorare, conferire maggiori spazi e ruoli di peso alle donne significa poter contare su uno stile dirigenziale  e di approccio ai problemi con caratteristiche differenti e complementari a quelle dei colleghi maschi. Top manager del colosso IBM, Isabella Chiodi è una donna che esprime molto bene lo stile che caratterizza il valore aggiunto del potenziale  femminile.

Isabella ChiodiCompetenza, capacità decisionale e relazionale,  i toni pacati di chi stimola il confronto,  un’eleganza ricercata ma mai esibita, sono i tratti distintivi più immediati della Vicepresidente di IBM Europa arrivata ad occupare una posizione di vertice -assicura- senza infrangere alcun soffitto di cristallo, ma solo grazie alla piena  consapevolezza delle proprie capacità e al lavoro sodo.  Ma Isabella Chiodi ha anche la misura di quanto impegno sia ancora necessario per creare una società con un maggior equilibrio di genere e per questo si sta impegnando anche come presidente Aidda, l’associazione che riunisce le donne imprenditrici e dirigenti d’azienda . Da manager con una visione europea dell’impresa, in quest’intervista ci racconta però anche che cosa imprenditori e associazioni di categoria possono fare di più e di meglio per poter competere.

E’ entrata in IBM a 23 anni come  sistemista e oggi è una top manager. Cosa è stato determinante in questa progressione?

Determinazione, impegno, caparbietà e non pormi mai la domanda se fosse un mestiere da donna. 

Non ha avuto figli, però. 

E’ vero,  ma ho colleghe più brave di me che sono madri e che hanno raggiunto gli stessi traguardi. Certo, se si lavora bisogna chiedere aiuto per gestire i figli, al compagno e non solo. Il fatto è che le donne non sono abituate a farsi aiutare, ma è necessario imparare.

All’incontro Aidda all’Isola di S. Servolo  lei ha consigliato la lettura del libro ‘The confidence code’. E’ ancora la scarsa autostima il principale ostacolo  per le donne nel lavoro?

Seneca diceva che non facciamo le cose perché sono difficili, ma sono difficili perché non le facciamo. Infatti spesso le donne rinunciano per paura di sbagliare, ma le sconfitte rinforzano e le rinunce a priori indeboliscono. Perciò meglio sbagliare e sbagliare in fretta, e poi riprovare. La paralisi da paura è la cosa più nefasta.

Tra i suoi obiettivi c’è la collaborazione tra associazioni. E’ possibile un progetto comune per incidere con più forza nel cambiamento?

Per fare rete è necessario favorire la conoscenza delle nostre imprese. Per questo ho promosso tra le socie molte visite aziendali e intendo aprirle anche alle altre associazioni. Poi vorrei rilanciare il progetto per chiedere alle amministrazioni locali l’adozione del bilancio di genere con l’obiettivo di favorire azioni a supporto della cittadinanza femminile. C’è un monte ore non pagato nella nostra economia che grava soprattutto sulle donne, spetta a noi reindirizzare questo modello di società prendendo consapevolezza della forza del bacino elettorale che rappresentiamo. Se l’Italia diventa un Paese per donne si troveranno molto meglio sia i giovani che gli uomini perché per diventare un Paese per donne dovrà avere molta più democrazia e meritocrazia e molte meno rendite di posizione.

In cosa sta differenziando la sua associazione femminile dalle altre?

Pochi convegni e molti tavoli di lavoro per, lo sottolineo tre volte, ‘fare’. Bisogna trovare convergenza di interessi e priorità, mettere a fattore comune le esperienze e trovare sinergie per progetti che da sole non si farebbero. Si tratta di pensare in termini di coopetition, ovvero riconoscere che ci sono aree nelle quali possiamo essere in competizione, ma altre in cui è vantaggioso collaborare; per esempio nell’internazionalizzazione e nello sfruttare le nuove tecnologie. Agli inizi del ‘900 c’è stata una grande emigrazione oggi, per avere più opportunità, l’emigrazione è digitale.

Il digitale è il suo campo, ma non quello di molti imprenditori che delegano agli specialisti. Un errore?

Delegare è estremamente limitante. All’imprenditore non si chiede di essere uno specialista, tuttavia, ha l’obbligo di sapere cosa la tecnologia digitale gli consente di fare di nuovo e di diverso. Non si tratta infatti solo di ottimizzare l’esistente, quanto di concepire il digitale come un fattore abilitante per cambiare la strategia di un’azienda.

Le piccole imprese lamentano che le risorse per innovare mancano e che per il trasferimento tecnologico non hanno rifermenti chiari. Cosa suggerirebbe?

Per orientarsi meglio servirebbe più integrazione tra i centri di ricerca che però dovrebbero anche conoscere le aziende, entrare nella loro mentalità per aiutarle ad esprimere la domanda di innovazione che nelle Pmi è spesso la maggiore difficoltà. Il Fraunhofer Institute in Germania ha capito che la conoscenza dell’industria è necessaria proprio per colmare questo gap.

Dal suo osservatorio in Ibm ha una visone europea dell’impresa. Qual è, a suo avviso, il nostro valore aggiunto e cosa invece ci limita?

Dobbiamo diventare più bravi ad usare i fondi europei e per questo dobbiamo essere in grado di descrivere progetti credibili e dobbiamo fare lobby internazionale, la frammentazione non ci aiuta e il settore turismo lo dimostra. Siamo eccellenti nel gestire le emergenze, ma siamo estremamente carenti in capacità di pianificazione e progettualità, solo a queste due condizioni la nostra creatività è un valore aggiunto.

In questo le associazioni di categoria dovrebbero avere un ruolo maggiore?

Quello che scoraggia gli investimenti è la mancanza di un piano industriale a livello nazionale e regionale e le associazioni categoriali hanno la grandissima responsabilità di proporre dei piani industriali. Gli investimenti di lungo corso hanno bisogno di un orizzonte di interventi chiaro, chi investe ha necessità di sapere che sta andando in una direzione che il Paese supporta.

 

Isabella Chiodi, laureata in fisica, è vicepresidente di IBM Europa dove si occupa di relazioni di business con l’Unione europea e gli Stati membri. Dalla primavera scorsa è presidente di Aidda Veneto e Trentino Alto Adige; l’associazione italiana delle donne dirigenti d’azienda conta un migliaio di socie a livello nazionale. Tra i vari incarichi ricoperti è, in particolare, componente del consiglio della Camera di Commercio di Padova e di Confindustria Padova dove è nel gruppo dei tre saggi costituito per esaminare le candidature per la nuova presidenza.

 

Versione estesa dell’intervista pubblicata il 7 Ottobre 2014 su ‘Il Giornale di Vicenza’ 

Pubblicato in Donne e femminilità, Economia, I miei articoli e interviste | Contrassegnato , , , | Lascia un commento

Impariamo l’arte di migliorare

Probabilmente non avete idea di cosa siano i ‘muda’, ma quasi certamente zavorrano le vostre vite e ad eliminarli trarreste vantaggi enormi. Muda  sta per ‘spreco’, di tempo, di spazio,  e’ ciò che è sovrabbondante, una condizione che genera caos e disorganizzazione e che ci fa disperdere energie che potremmo mettere a frutto per dare forma a idee e progetti. Il termine giapponese è entrato nel gergo della filosofia Kaizen, o Lean secondo la scuola americana, che negli anni ’50 fu applicata in Toyota e poi copiata in tutto il mondo ed è la pratica del miglioramento continuo.

Migliorare, infatti, è sempre possibile. Non solo in azienda, ma nella vita quotidiana. E’ un’arte da apprendere. E  ‘L’arte di migliorare’ è il titolo del libro di Arnaldo Camuffo che spiega perché per competere non serve il Made in Italy, quanto piuttosto il Made in lean Italy. Lean è un processo che rende l’ azienda ‘snella’, riduce gli sprechi e libera energie per generare più valore in termini di qualità, servizio, produttività, sostenibilità e Camuffo è uno dei massimi esperti italiani. Professore di Lean Management alla Bocconi, membro del board del Lean Global Network e presidente dell’Istituto Lean Management, Camuffo è anche direttore scientifico della Lean Experience Factory e membro del Lean Education Academic Network. Ecco come il lean cambierebbe non solo le aziende, ma l’intero Paese.

La metodologia lean, come riporta nel suo libro, se seguita con pieno coinvolgimento, adeguati investimenti e per almeno 5 anni genera diminuzione degli sprechi e aumento del valore in termini di qualità, servizio, produttività. Ma a quali condizioni i risultati possono essere davvero significativi? 

Innanzitutto liberandosi di un equivoco di fondo: riduco i costi per essere competitivo.
‘Lean’ non è solo fare meglio le cose, ma capire quali sono quelle giuste da fare per creare
valore obbligandosi a trovare modalità nuove per utilizzare le risorse liberate .

Dunque il lean crea le condizioni per innovare?

Arnaldo CamuffoEsattamente. Il lean si caratterizza per processi semplici, responsabilità, eliminazione degli sprechi e il costante orientamento al cliente, una sorta di frugalità che è ciò che ha dato vita alle straordinarie innovazioni nelle nostre aziende nel dopoguerra con imprenditori come Ferragamo, Ferrero, Del Vecchio. Abbiamo bisogno di ritornare a quella disciplina interna di pensiero, ad una ‘economia della povertà’ che ci obbliga ad utilizzare al meglio le risorse e a prendere le decisioni migliori.

Considerando il rapporto costi/benefici del lean cosa consiglierebbe ad una piccola azienda in tempi difficili? Si può avviare una trasformazione senza grossi investimenti?

Le vere trasformazioni lean avvengono proprio facendo leva sulle risorse a disposizione perché significa che il concetto di lean è nel dna dell’azienda e questo è un ottimo indicatore di successo. Si chiama ‘moonshine’ ed è una delle sottotecniche del lean che in azienda, a differenza del ‘sunshine’, distingue i cambiamenti messi in atto con zero investimenti. Il termine deriva dal proibizionismo quando chi voleva produrre bevande alcoliche costruiva da sé gli strumenti di notte di nascosto nei boschi e con materiali di recupero. Prima dei manager che discutono di quanti soldi hanno bisogno per il lean, facciamo leva sull’intelligenza delle persone cui spesso chiediamo solo le braccia.

Quali sono i problemi più diffusi tra le imprese che si rivolgono agli esperti lean per una consulenza?

Primo: un concetto astratto di management che non vive l’azienda ‘da dentro’. Secondo: c’è un modo di fare le cose: ordinato e pulito, il resto non è creatività italiana, ma follia italiana perchè nella confusione non si riesce a capire cosa funziona e cosa no. Terzo: soluzioni tecnologiche non pienamente utilizzate o sovrabbondanti a conseguenza di quella che io chiamo l’ ipocrisia del management, ovvero investire in macchinari per ovviare a problemi che non si riesce  a risolvere. Quarto: non sempre si ha il cliente come faro.

Nella prefazione del suo libro, James Womack, fondatore del Lean Enterprise Institute, parla del lean come strumento per affrontare una crisi che sarà la nuova normalità. Lei stesso non parla di ‘made in Italy’ ma di ‘made in lean Italy’ per competere. Come scongiurare il pericolo che ‘meno costi’ si traduca solo in ‘meno dipendenti’?

Uno degli errori che pregiudicano una trasformazione lean è attuarla contro i lavoratori, pensare che tagliare i costi significhi fare a meno di loro. Da imprenditore la prima cosa che farei sarebbe spiegare loro il progetto e dire: ‘ Lo facciamo insieme per creare nuove opportunità per tutti e con un patto: ogni incremento di produttività sarà investito per aumentare  la sicurezza  e gli  stipendi nell’ambito della flessibilità’. E in  questo è fondamentale il  dialogo col sindacato.

Di lean avrebbe un gran bisogno tutto il Paese. Oggi si parla di crescita e tagli, ma la vera sfida è combinare la crescita con meno sprechi, più efficienza e una maggiore sostenibilità. Genererebbe anche più lavoro?

Sì, perché le risorse liberate vanno reinvestite. A che serve snellire i processi liberare tempo ai lavoratori e avere più spazio a disposizione?  Bisogna sapere dove si vuole andare, la politica industriale è fondamentale. Vale per le aziende, vale per il sistema-Paese. Non c’è lean senza crescita e non c’è crescita senza lean.

Bisognerebbe però che fosse una pratica diffusa e sostenuta e invece dall’indagine McKinsey che lei riporta oggi il 79% delle pmi non conosce il lean e solo un’azienda su 5 che lo applica lo fa correttamente.

E’ un problema mondiale e fa parte di un  processo fisiologico. La vera questione in Italia è che non ci  sono abbastanza aziende che provano e chi prova non lo fa fino in fondo, anche se le possibilità di avvicinarsi a queste tecniche esistono. Ma non considero un bene i voucher formativi, non solo perché ciò che è gratis raramente porta con sé la convinzione necessaria al processo, ma perché  ‘drogano’ il mercato dove a fare consulenza si trova un po’ di tutto.

Una buona dose di lean servirebbe anche nel sistema pubblico e lei cita qualche raro caso. Nel suo libro ricorda anche che il lean fu inconsapevolmente applicato da Enrico Fermi all’istituto di fisica di via Panisperna. Quali sono i principi che si potrebbero mutuare con successo?

Il tradizionale sistema di lezioni frontali e interrogazioni è superato, è fondamentale fare esperienza. Dovremmo ragionare per problemi fin da piccoli e questo, in prospettiva,  avrebbe un grande ritorno nelle aziende. Invece mi ritrovo a farlo all’università con ragazzi già grandi. Alla Bocconi, per esempio, alle prime lezioni chiedo ai miei studenti in lean management di fare le foto dei frigoriferi in casa e delle loro camere per evidenziare sprechi e disordine. Da questa premessa un gruppo ha  ottimizzato il tempo tra la sveglia e l’arrivo in aula. Piccole cose, ma  si entusiasmano nel vedere i traguardi possibili.

Anche gli atleti lavorano al miglioramento continuo segnando record che vengono misurati in frazioni di secondo sempre più infinitesimali. Non è fisiologico che, oltre un certo limite, i miglioramenti lean diventino irrilevanti?

Conta il miglioramento relativo, e l’allenamento è comunque importante per mantenere il risultato. Ma i miglioramenti sono sempre possibili perché i problemi non sono mai gli stessi.

E’ stato a lungo direttore scientifico del Cuoa Lean Enterprise Center. Cosa c’è ora nel suo futuro?

Con il Cuoa sono rimasto in ottimi rapporti ma ora, come movimento lean in Italia, l’obiettivo è fondere il sapere con il fare. Oggi c’è bisogno di una formazione diversa, ‘sul campo’ che favorisca trasformazioni nelle aziende di tutto il Paese. La mia grande aspirazione è costruire un osservatorio italiano per analizzare in modo sistematico il lean in Italia e creare le basi per una vera politica in industriale.

Versione estesa dell’ intervista pubblicata su ‘Il Giornale di Vicenza’ il 24 settembre 2014 

Pubblicato in I miei articoli e interviste | Contrassegnato , , , , , , | Lascia un commento

Lo scienziato Mauro Ferrari: “Non demonizziamo il profitto in medicina, è la misura dell’utilità di una nuova scoperta”.

Ricerca interdisciplinare per generare un circolo virtusoso, dice il professore del Methodist di Houston. E Franco Masello, fondatore della ‘Citta’ della Speranza’ di Padova aggiunge: di quanti alibi hanno ancora bisogno gli imprenditori per non investire sul futuro?

Crescita economica, lavoro e salute si possono coniugare per dare origine ad un circolo virtuoso. Il motore propulsore dell’innovazione e dello sviluppo è la ricerca interdisciplinare, qualsiasi sia il campo di indagine. La connessione tra conoscenze di matematica, informatica, chimica, fisica, ingegneria si è rivelata infatti indispensabile anche per nuove scoperte nel campo della medicina.

Lo scienziato Mauro Ferrari A dimostrarlo il prof. Mauro Ferrari, presidente e amministratore delegato del Methodist Hospital Research di Houston, ospite del raggruppamento di Schio e Thiene di Confindustria in un incontro organizzato da Andrea Camporese, imprenditore e presidente della ‘Fondazione Città della Speranza’ che entro l’anno formalizzerà un accordo da un milione di euro per la collaborazione con il Methodist con  scambio di ricercatori tra Padova e Houston per la ricerca sui tumori in età pediatrica. E che l’interdisciplinarietà sia un valore aggiunto, lo dimostra il percorso di studi dello stesso Ferrari. Laureato in matematica a Padova, si è specializzato in ingegneria meccanica a Berkley e ha cominciato a occuparsi della ricerca sui tumori dopo la morte della prima moglie avvenuta a soli 32 anni a causa di un cancro. Lo scienziato friulano è annoverato tra i più grandi esperti al mondo nel campo della bioingegneria e con le nanotecnologie ha consentito significativi passi avanti nella lotta al cancro tanto che è stato incaricato dal governo Usa di presiedere The Alliance for Nano health, il programma federale per la nanomedicina applicata alla lotta ai tumori. L’istituto di ricerca che guida vara circa 800 protocolli sperimentali l’anno grazie ad un budget tra i 150 e i 170 milioni di dollari, fino al 40% finanziati da privati tra donazioni e investimenti delle industrie.

La ricerca del Methodist ha tre caratteristiche, ha chiarito lo scienziato: oltre che interdisciplinare è traslazionale, in quanto l’esperienza clinica è di supporto alla ricerca stessa, e trasformativa cioè deve portare risultati concreti per migliorare la vita dei malati e garantire anche il ritorno degli investimenti che sottostanno a regole rigorose per evitare qualsiasi influenza nelle sperimentazioni cliniche.

“Da un certo punto della ricerca in poi –ha spiegato il prof. Ferrari- il coinvolgimento delle industrie  è necessario per far fronte ai costi altissimi, ma anche perché genera partnership virtuose che integrano specialisti di campi diversi. Il 99% delle idee che potrebbero essere utili ai pazienti non vengono sviluppate proprio a causa di modelli di ricerca che vanno cambiati. Il nostro lavoro ha l’obbligo etico di essere al servizio del paziente e la parola ‘profitto’ –ha detto chiaro lo scienziato- non va demonizzata perché è l’unità di misura dell’utilità di una nuova scoperta”.

Tra le innovazioni interdisciplinari nate al Methodist, un esoscheletro in grado di far camminare un paziente tetraplegico con comandi dati con il pensiero e una sorta di plastilina che si inietta nell’osso per riparare fratture gravi che non solo consente di recuperare mobilità in pochi giorni, ma, degradandosi, ricostituisce la materia ossea. L’innovazione è già applicata per l’osteoporosi. Inoltre,  con le tecniche di fotolitografia usate per i chip dei computer al Methodist hanno sviluppato sistemi multistadio per effetti mirati dei farmaci solo sulle cellule tumorali. “Se volete crescere -ha detto lo scienziato agli imprenditori- il mio consiglio è dunque puntare sulla ricerca interdiscipliare”. Più facile negli Usa dove ogni dollaro investito in ricerca è detratto dalle tasse, tuttavia questo non deve essere un alibi, e infatti non lo è per la Fondazione  Città della Speranza, che Ferrari ha definito ‘un punto di luce nel mare di ombre della ricerca Italiana’.

Franco Masello “Quando diedi vita alla Fondazione –ha ricordato il fondatore Franco Masello- era il 1994, l’economia andava a gonfie vele, non si trovavano operai e le tasse non erano ai livelli di oggi. Eppure, quando proposi ai colleghi imprenditori di contribuire, molti risposero ‘non è compito nostro’.  La Fondazione è nata grazie alle piccole donazioni della gente comune che ha molto meno degli imprenditori e continua a raccogliere fondi con 400 iniziative ogni anno. E’ vero, il momento è difficile -ha proseguito Masello- ma diciamolo: la stragrande maggioranza degli imprenditori veneti è a capo di aziende che funzionano, i soldi li hanno e continuano a  viaggiare su macchine di lusso; però diamo la colpa alla crisi, al fisco, alla burocrazia: di quanti alibi abbiamo ancora bisogno per non investire sul futuro, per capire che senza ricerca non c’è domani e lasciare il mondo un po’ migliore di come l’abbiamo trovato? Perché questo è il compito di ciascuno di noi”.

Pubblicato su ‘Il Giornale di Vicenza’ il 16 settembre 2014 pag. 8

Pubblicato in I miei articoli e interviste | Contrassegnato , , , , , , | Lascia un commento

Tecnologia, territorio ed etica: così cresce l’azienda del futuro

La DWS Systems, leader nelle stampanti 3D, è corteggiata dalle multinazionali ma il fondatore Maurizio Costabeber replica: ‘I soldi non sono tutto, ho un sogno da realizzare: una Olivetti 2″.


Se diciamo tecnologia, futuro, se pensiamo all’innovazione e a ingegneri capaci di immaginare oggi ciò che tutti useremo domani è facile che l’associazione più immediata sia con la Silicon Valley, non certo con un paese di provincia. Eppure a Zanè già da un paio di decenni un’azienda sta lavorando nel solco di quella terza rivoluzione industriale di cui da poco sentiamo parlare, quella delle stampanti 3D. Maurizio Costabeber, fondatore di DWS Systems, ancora a metà degli anni ’90 già pensava ad una stampante 3D per tutti. Decisamente i tempi non erano maturi, ma questa sua capacità di immaginare il futuro gli ha consentito di specializzarsi in una tecnologia 3D industriale e, nel pieno del boom dell’elettronica di consumo, di  essere pronto per mettere sul mercato  Xfab, una stampante 3D più evoluta di quelle in commercio sino ad oggi. DWS è un’azienda che la crisi l’ha scavalcata. Dovendo dire come ha fatto si potrebbe sintetizzare il successo di Costabeber in tre  espressioni: capacità di visione, innovazione continua, investimento sulle persone e sul territorio. Nella consapevolezza che essere imprenditore non significa ‘fare soldi’, ma molto, molto di più.

Maurizio CostabeberCostabeber, lei è in questo settore da oltre 20 anni. Che effetto le fa sentire parlare oggi di terza rivoluzione industriale?

E’ vero che oggi le stampanti 3D sono diventate molto più accessibili, ma è anche una moda; qualche tempo fa ho letto persino che un chirurgo aveva trapiantato a un bambino un cuore costruito con la stampa 3d. In realtà aveva fatto solo un modellino. C’è una bolla di interesse in atto e molti cavalcano l’onda.

Forse non è ancora il tempo di un cuore fatto con la stampante 3D, ma denti sì e alle ossa manca poco:  in questo siete dei pionieri.

La ricerca è iniziata sette anni fa, ma ormai ci siamo, il materiale biocompatibile per le ossa sarà brevettato entro un anno e mezzo.

Le stampanti 3D per l’elettronica di consumo si stanno diffondendo, cos’ha di diverso la vostra xfab?

Sostanzialmente copriamo una fascia che non è soddisfatta dai prodotti in estrusione di plastica delle stampanti comuni. E’ di fatto un mercato che stiamo aprendo noi con macchine che uniscono precisione e semplicità d’uso e la possibilità di stampare scegliendo tra 9 diversi materiali. Xfab è perfetta per prototipi per startup o per creare piccole serie. Non c’è limite a quello che si può creare purchè l’oggetto  rientri nell’area di lavoro della macchina che è un cilindro da 18 x 18 centimetri.

Non temete  i colossi stranieri?

E’ innegabile, ma la nostra strategia difensiva è l’innovazione continua che proteggiamo con brevetti internazionali, sono già una ventina, inoltre in una piccola azienda si innova più velocemente; una decina di multinazionali dell’alta tecnologia chimica e farmaceutica, è vero, ci corteggiano, ma per ora vogliamo mantenere la nostra autonomia e portare avanti una strategia territoriale e il made in Italy.

Come si concretizza la vostra strategia territoriale?

Abbiamo fornitori a Km zero che ci aiutano a produrre parti che preferiamo esternalizzare per concentrarci su quello che fa veramente differenza: laser, materiali fotochimici, software. In DWS si sono ricercatori giapponesi e tedeschi ma siamo orgogliosi di essere nel distretto veneto e vicentino che ci ha dato buona parte delle professionalità che impieghiamo. Il nostro territorio ci offre un vantaggio competitivo perché qui troviamo competenze e servizi di altissima qualità e con il  rapporto diretto i problemi si risolvono più rapidamente.

Un imprenditore per natura continua a fare progetti e a coltivare dei sogni, qual è il suo?

Un sogno che quasi non oso formulare, ma vorrei offrire una seconda chance all’Italia nel  solco del grande progetto di Adriano Olivetti. Negli anni ’60 la Olivetti avrebbe potuto diventare l’IBM. Ecco, mi piacerebbe coltivare quel concetto di impresa, creare una Olivetti 2 e anche fare in modo che in tutte le case in futuro ci sia una stampante 3D.

La sua azienda potrebbe dare fastidio a qualche grosso concorrente. Grava il sospetto che a infrangere il sogno di Olivetti siano stati colossi d’oltreoceano. Lei non ha questo timore?

Ci sono possibilità concrete, ma noi ce la mettiamo tutta affinchè questo non accada. Certo, sarebbe molto facile vendere DWS oggi, ma grazie a Dio i soldi non sono tutto: ci sono sogni, persone, aspettative e cerchiamo di farle prevalere rispetto al guadagno immediato. E’ ovvio che un’ azienda deve creare profitti, ma siamo imprenditori e il nostro primo compito è generare valore.

 

Dai gioielli ai denti: DWS, che numeri!

 

DWS- Digital Wax Systems ha sede a Zanè ed è nel business delle stampanti 3D da oltre 20 anni, prima con la commercializzazione e poi con la produzione di stampanti per la gioielleria e per dentisti e odontotecnici. Occupa 27 persone e nel 2013 ha fatturato 7,5 milioni di euro con una crescita del 33% rispetto al 2012;  esporta il 95% dei propri prodotti e finora sono un migliaio le stampanti DWS in tutto il mondo. La tecnologia stereolitografica al laser di DWS utilizza materiali liquidi o semipastosi che, solidificati dai laser,  in poco tempo danno forma ad oggetti che richiederebbero passaggi lunghi e complessi. DWS, che investe in ricerca e sviluppo circa il 20% del fatturato,  ha ingegnerizzato anche 35 materiali diversi  per lo stampaggio come il prodotto biocompatibile per i denti  (in 20 minuti si può ottenere una protesi precisissima) o  gioielli, non solo modelli in cera, ma gioielli veri e propri in pietra digitale (brevetto mondiale) con effetto corallo, avorio, onice colorabili a piacere. Le macchine professionali hanno un costo tra i 10mila e i 250 mila euro ma al Ces – Consumer Electronics  Show di Las Vegas ha presentato xfab un modello per il ‘fai da te’ di alto livello da 5000 euro che sarà disponibile da luglio. Una versione ancora più accessibile da 3500 euro sarà sul mercato tra un anno. Proprio per far fronte a nuove gamme di produzione in estate DWS si trasferirà a Thiene in un nuovo stabilimento da 3000 metri quadrati che quadruplicherà l’attuale superficie disponibile.

 

Pubblicato il 3 maggio 2014 su ‘Il Giornale di Vicenza’ sezione economia, pagina 8

Pubblicato in I miei articoli e interviste | Contrassegnato , , , , , | Lascia un commento

Donne che cambiano le aziende, il modello vincente di Elena Sgaravatti

Le avevano detto: “Ti diamo un paio d’anni di tempo. O fai funzionare questa azienda o la chiudiamo”. Lei non solo ha fatto decollare IRB, Istituto di ricerche biotecnologiche di Altavilla –Vicenza, ma l’ha proiettata all’attenzione internazionale tanto che la multinazionale inglese Croda International plc ha deciso di acquistarla. Il ‘come’ è frutto di indubbie capacità manageriali ma anche di valori e convinzioni che hanno fatto la differenza, in primis la capacità di concepire un profitto che vada oltre il puro business. Un modello vincente.
Elena Sgaravatti

Quando nel 2009 Elena Sgaravatti -laurea in farmacia e un passato in Fidia e Glaxo Wellcome- approdò in IRB come general manager, l’azienda dopo 15 anni di investimenti non fatturava ancora nulla. Fondata nel 1999, oggi definiremmo IRB una startup delle biotecnologie green; i suoi principi attivi bio derivati dalle cellule staminali vegetali sono il cuore dei prodotti di case cosmetiche come Yves Rocher, Collistar, Shiseido e di aziende produttrici di integratori alimentari come Intelligent Nutrients e Giuliani.

Elena Sgaravatti ha lanciato l’azienda rivoluzionando aspetti strategici, organizzativi e relazionali. Un bell’esempio di management femminile. E lo capisci subito: sguardo aperto, un atteggiamento di disponibilità e desiderio di confronto e dettagli  che si colgono nel modo di muoversi o di vestire e in cui comodità e colore si declinano con eleganza e misura.

Una bella responsabilità e una sfida. Da dove è partita la risalita di IRB?

Da due decisioni. La scelta strategica di chiudere due dei quattro progetti aperti per concentrare gli sforzi solo su quelli più realizzabili e più coerenti con le richieste di mercato: la produzione di principi attivi ricavati dalle cellule staminali vegetali e la commercializzazione del Gpi, un composto antinfiammatorio derivato dalla lecitina di soia coperto da brevetto mondiale. E poi è stato fondamentale rimotivare il personale dopo una fase di cassa integrazione e mobilità. I risultati sono arrivati e ci hanno consentito di stringere importanti accordi internazionali per la commercializzazione dei nostri prodotti.

Un’azienda innovativa ha bisogno di un management innovativo. Qual è la sua idea di management innovativo e come l’ha concretizzata in IRB?

Fondamentalmente si è trattato di creare una cultura di condivisione e di lavoro di squadra che prima non esisteva. E’ questo che ci ha reso vincenti. Per innovare è indispensabile coinvolgere al massimo le persone e ottenere il meglio da ciascuno. Lo scoglio più grande che ho dovuto superare era quello di una mentalità acquisita che non favoriva lo scambio di opinioni che aveva precluso le possibilità di esprimere il proprio pensiero. Anzi: le occasioni di confronto erano ritenute pericolose perché considerate una perdita di tempo e un rischio per il know how. Il cambiamento è stato accolto con grandissimo slancio, si può dire che i dipendenti non aspettassero altro. Penso mi abbia aiutata anche il fatto che fossero giovani.

Che cosa l’ha aiutata a fare carriera?

Il senso pratico: mi sento gratificata dal fare cose concrete. Fare, costruire, lanciare cose nuove: è un meccanismo che si autoalimenta e nel quale mi riesce particolarmente bene coinvolgere le persone. No involvment  no commitment, si dice, no? Il fatto è che la crescita è mediata dall’innovazione, l’innovazione è mediata dalla creatività e la creatività dal coinvolgimento e questo a sua volta da un clima di fiducia, collaborazione e incentivazione. Il 50% del tempo di un manager dovrebbe essere dedicato a far crescere i propri collaboratori. E ciò significa lavorare insieme, fare gioco di squadra, dare feedback continui, stimoli, affidando nuove sfide anche difficili. Favorendo confronti diretti e lavoro in team.

Nessun soffitto di cristallo da infrangere lungo la strada?

Direi di no, ma sono stata fortunata. In Glaxo erano molto attenti a non fare differenze di genere, in Fidia, erano altri tempi, ma penso che il gap di cariche e stipendi che penalizza le donne  sia anche responsabilità  delle donne stesse: spesso ci sentiamo gratificate semplicemente dal fare bene il nostro lavoro, invece dobbiamo abituarci a chiedere sia riconosciuto il lavoro con aumenti di stipendi e avanzamenti di carriera;  che non sono richiesti  per comprare un paio di scarpe in più, come alcuni manager vecchio stampo potrebbero pensare –ma perché è giusto che la professionalità venga riconosciuta, così  da contribuire alla crescita dell’azienda.  Da questo punto di vista credo dovremmo pensare più al maschile.

Cosa dovremmo mutuare ancora dagli uomini?

Oltre alla capacità di chiedere, anche una maggiore  capacità di distacco. Noi donne siamo portate al coinvolgimento e comunichiamo la passione per quel che facciamo. Ma il distacco è una diga utile per non essere travolte: quando siamo al vertice se non abbiamo una buona capacità di astrazione siamo limitate nelle facoltà di scelta e di decisione.

L’arma vincente femminile?

L’intelligenza emotiva, senza dubbio. La capacità di comprensione e di relazione empatica, l’attitudine a trovare approcci differenti a seconda delle persone. La concretezza,  il focus ai risultati e  una certa abilità nel fare networking.

E la famosa capacità di multitasking?

Ha dei pro e dei contro. La cosa terribile è che anche nella gestione multitasking siamo restie ad avvalerci di strumenti che ci facilitino: le donne tendono a far tutto anche se devono farlo in situazioni difficili, estreme. E invece dobbiamo creare le condizioni per far sì bene tutto, ma in modo più organico, cominciando a delegare di più.

IRB ha una ventina di dipendenti e il 75% sono donne. In base a che cosa decide di delegare alcune mansioni?

La maggior parte sono donne perché quella del biotech è un’area prevalentemente femminile; ma si cresce nella diversità. Nell’affidare dei compiti – semplificando – potrei dire che tengo conto del fatto che l’accuratezza e la capacità di analisi sono doti tipicamente femminili, mentre la visione astratta è più una prerogativa maschile così come la propensione alla sintesi. Questo mi aiuta.

Guardando avanti quale pensa sarà l’evoluzione del management, cosa ne segnerà il successo in futuro?

La combinazione di introiti aziendali e condivisione di valori sarà sempre più una leva fondamentale per avere successo in futuro. Il valore di impresa ha influito moltissimo sul successo di IRB. Lavoriamo per un mondo più sostenibile: in questo troviamo commitment e condivisione della visione di impresa. Ci appassioniamo al lavoro perché siamo consapevoli del valore diffuso di ciò che facciamo e la sostenibilità ne è parte. La mia generazione è nata da un modello di sviluppo consumistico e  capitalistico; oggi non ci possiamo più permettere di pensare al solo profitto aziendale. Il business innovativo non pensa all’azienda ma a quello che c’è fuori. Le aziende non possono più permettersi di non tenere conto dell’etica, è contro il loro stesso interesse.

Il team di IRB

Chi è Elena Sgaravatti 

Elena Sgaravatti oggi è a.d. e general manager di IRB. Padovana, 53 anni, sposata e madre di un figlio,  ha iniziato a lavorare come farmacista e poi come informatore scientifico per Knoll-Basf. In seguito è approdata all’azienda farmaceutica Fidia come segretaria del comitato commerciale e quindi responsabile marketing di prodotto prima e di area poi e ha contribuito ha far uscire l’azienda dalla crisi del ’92 lanciando una nuova  linea di nutraceutici. Chiamata da Glaxo Wellcome nel ’99 come licensing & business development senior manager , nel momento della fusione con SmithKline si è proposta per il marketing diventando in seguito brand leader  per la Paroxetina, uno dei prodotti di punta dell’azienda. Particolarmente abile nel lancio di nuovi prodotti, è stata premiata a livello europeo per il miglior lancio di un farmaco anti Parkinson. In seguito è stata responsabile di tutta l’area terapeutica Neuroscienze di GSK e poi dell’area vaccini ed diventata membro del Centro di Eccellenza europeo di GSK  per le neuroscienze. Nel corso della sua carriera ha coperto l’incarico di Vicepresidente dell’Associazione Italiana Licensing e Business Devolpment, nel 2001, Responsabile del Gruppo di lavoro Nutrizionali per Assobiotec nel 2009, e dal 2010 è Membro del Comitato Direttivo di MAPIC – Federchimica, e da luglio 2013 è membro del Comitato Direttivo di Assobiotec – Federchimica.

IRB, l’innovazione che premia.

IRB produce circa di principi attivi vegetali grazie alla tecnologia HTN (High-tech nature): da frammenti di tessuto vegetale (foglie, semi)  le staminali vegetali sono indotte a produrre attivi purissimi che, a parità di quantità ricavabile da una tradizionale coltivazione su terra, permettono di risparmiare oltre il 99% di acqua, l’80% di solventi e 10 mila metri quadrati di terreno per ogni chilo di principio attivo; ottenendo risparmi di risorse naturali irraggiungibili con altre tecnologie. Lo sviluppo di questa tecnologia è valso importanti riconoscimenti negli ultimi anni: IRB tra 170 imprese italiane, si è aggiudicata il premio Impresa Ambiente per la categoria innovazione di processo ed è stata segnalata tra i campioni nascosti di innovazione nel numero speciale dedicato all’impresa del  ‘Sole 24ore’; più recentemente per la categoria ambiente e sostenibilità aziendale è stata selezionata tra i National Champion 2013/2014 degli European Business Awards. Inoltre un potente antiossidante ricavato dall’echinacea angustifolia, è stato premiato come miglior prodotto per qualità e sicurezza ai Nutraceutical Business & Technology Awards;  dal Luglio scorso IRB fa parte della multinazionale inglese Croda International plc presente in 34 paesi nel mondo, leader mondiale nella produzione di specialità chimiche da attivi naturali.

Versione estesa dell’articolo pubblicato l’ 11 novembre 2013 su ‘Il giornale di Vicenza’

 

Pubblicato in Donne e femminilità, Economia, I miei articoli e interviste | Contrassegnato , , , , | 1 commento

Impariamo a comunicare con i figli

images“A comunicare con i figli si può imparare, anche all’ascolto ci si può allenare così come al silenzio, quando serve”. Roberto Gesuato, esperto di metacomunicazione, ovvero delle dinamiche che influiscono nella comunicazione stessa, è intervenuto a Vicenza al centro congressi di Confartigianato nell’ambito degli incontri della ‘Scuola genitori’. Tema: ‘La comunicazione, elemento essenziale per mantenere il contatto con i figli’.

Dott. Gesuato, cosa non dovremmo mai dimenticare  per comunicare davvero con i figli e non semplicemente parlare?

Che loro sono quello che sono, non quello che fanno. Questo presuppone che anche il genitore si accetti per ciò che è, il che non significa essere infallibile, ma riconoscere le mancanze lavorando per migliorare, così insegniamo ai nostri figli a fare lo stesso. Quello che ci fa più arrabbiare, in fondo, è rivedere in loro  i nostri stessi difetti e ciò che ci rimproverano i figli è ciò che noi stessi abbiamo rimproverato ai nostri genitori: quello che è stato detto o fatto senza amore. Ricordiamoci che il figli che siamo stati sono diventati i genitori di oggi, quindi i figli che abbiamo sono i figli che ci meritiamo.

Valgono le stesse regole del linguaggio nella coppia? Non pronunciare termini definitivi come ‘mai’, ‘sempre’, ‘ogni volta’…?

Sì, perché sono generalizzazioni che confondono ciò che il ragazzo è con quello che fa. Fateci caso: se per due volte non ha studiato non gli diciamo ‘Hai un comportamento svogliato’ ma  ‘Vedi? Sei svogliato!’: siamo noi a dirgli com’è e lo diventerà. E’ come quando un’insegnante dice: non sei portato per la matematica; eviterà il più possibile di esercitarsi e di sicuro peggiorerà il suo rendimento confermando la nostra idea su di lui.

 Uno dei temi di conflitto e sui quali la comunicazione è difficile è proprio la scuola. La tecnica ‘ti premio se fai del tuo meglio e ti punisco se non lo fai’ è una buona prassi?

Le regole non sono punitive, ci aiutano a vivere meglio. Se non si rispettano è giusto che ci siano delle sanzioni. Ma impariamo prima a fare delle domande. Chiediamo: tu sei contento di te? L’importante è che ci siano regole e obiettivi condivisi. Come genitori siamo sicuri di averli veramente chiari? Se non è così la comunicazione si complica, alimentiamo il nostro senso di colpa e quando ci arrabbiamo con loro in realtà ce l’abbiamo con  noi stessi e li disorientiamo.

E’ importante mettersi nel punto di vista dell’altro. Ma come si potenzia l’approccio empatico  ai figli?

Se vogliamo comunicare dobbiamo metterci sullo stesso piano, il che non significa confidarsi e scaricare sui figli le proprie debolezze, semmai metterci sulla stessa lunghezza d’onda. Come? Primo: non sentire ma ascoltare, sentire anche quello che i figli trasmettono nel cuore. Secondo: se pensi di aver capito, richiedi. Terzo: parla anche delle cose che vanno bene altrimenti assoceranno la comunicazione con te solo a cose negative.

I genitori si preoccupano per i silenzi, l’isolamento nelle nuove tecnologie. Fino a che punto tollerarli?

Non dobbiamo preoccuparci, semmai occuparci prima e questo comporta stare sempre nel presente, non nel passato, nè loro, nè nostro. I silenzi fanno parte dell’adolescenza, come la ribellione verso di noi che è necessaria perché serve a formare identità e indipendenza. E’una fase di transizione  e se li pressiamo non finirà mai. Quanto alle tecnologie, ai social, sono un mezzo, non devono diventare un fine. Levare il cellulare non è una buona idea, bisogna semmai educare all’uso, sempre che gli adulti non ne abusino loro stessi.

E i genitori? Quando devono saper stare in silenzio?

A volte parliamo per non comunicare. Quindi per comunicare a volte è proprio meglio il silenzio. Se stai zitto e abbracci è una bella comunicazione. E impariamo a dire più spesso ‘ti voglio bene’. Perché è più facile che lo sentiamo senza comunicarlo apertamente.

Pubblicato su ‘Il Giornale di Vicenza’ il 27 gennaio 2014, pag. 9

Pubblicato in Genitori e figli, I miei articoli e interviste | Contrassegnato , , , | Lascia un commento

La meraviglia che ci manca

Sono al supermercato di corsa, come sempre.  Entro, giro per le corsie, prendo quello che mi serve e spesso dalla fretta esco avendo di sicuro dimenticato qualcosa e senza  ricordare  nemmeno una sola delle facce che ho incrociato mentre facevo la spesa.  Vi capita mai? I luoghi più affollati possono essere quelli nei quali possiamo muoverci completamente sconnessi dal mondo.

Approdata alla cassa, penso che il piccolo esce dalla lezione di break dance e chissà se faccio in tempo ad arrivare… Ma qualcosa mi distoglie dalle mie incombenze.

‘Dov’è la mia bambola…?’, chiede una vocina sommessa, delicata.  Mi guardo intorno cercando una bimba, ma scorgo invece un’anziana su una sedia a rotelle vicino ad una badante premurosa.

‘Dov’è la mia bambola? Non la vedo…’

‘E’ qui signora, alla cassa, non si preoccupi’ , replica la cassiera mentre la badante, sorridendo, rassicura l’anziana.

Accanto alla cassa vicino alla mia spesa che scorre sul nastro scorgo in effetti una piccola bambola di plastica con un vestitino a quadretti bianchi e rossi. Uno di quei giochi da pochi euro che, in un mondo di bambole che parlano, cantano, sbrodolano,  possono suscitare tanta meraviglia solo in chi è abbastanza piccolo o abbastanza puro.

‘Sì, eccola!’ si entusiasma la vecchietta. ‘Ma guardatela… non è bellissma..? Non vedete quanto è bella la mia bambola?’

‘Che tenera…’, sorrido alla cassiera che replica: ‘Sì, sa… è proprio vero che da vecchi  si torna bambini…’

La vecchietta è ‘andata’ poverina … Avverto che è il pensiero che attraversa la testa ai più. E intanto mi chiedo perchè sia necessario invecchiare per tornare bambini, per essere capaci di queste gioie così semplici.

La guardo, e la vecchietta non ha l’aria di un’anziana che non ci sta con la testa. Il corpo non ce la fa, ma gli occhi sono vivi, attenti, avverto che è presente, ben consapevole di quello che le accade intorno. Più che consapevole, direi. Completamente connessa a se stessa, oltre le convenzioni, oltre qualsiasi possibilità di imbarazzo. Sente, prova tenerezza, prova meraviglia. E lo esprime. Non è essere presenti questo?

E io penso che questa meraviglia è un dono.

La guardo con gratitudine e mi allontano con la mia borsa della spesa.

‘Passo  la bambola prima di tutto e gliela do’, sento dire alla cassiera.

Un veloce passaggio del codice a barre e la vechietta stringe la sua bambola.

Vicina all’uscita, ormai non  vedo più l’anziana sulla sedia a rotelle. Ma  sento la sua esclamazione di gioia.

‘Oh, sì! Quanto è bella la mia bambola…’

Sì, questa è proprio gioia.

Gioia. E’ una parola che usiamo così poco… quasi desueta.

Gioia. Serve un po’ di innocenza per provarla.

Pubblicato in Le mie riflessioni | Contrassegnato | 2 commenti

‘Guarda il video’. Il web senza pudore nè pietà.

Sul web è una corsa a mostrare incidenti e tragedie. Ma essere spettatori del dolore e partecipare al dolore è molto diverso. E noi  stiamo perdendo il senso della parola ‘pietà’.

‘Video choc, il reporter filma la sua morte’. Arriva dall’ Egitto ed è solo l’ultimo video dell’orrore rimbalzato su più siti e quotidiani online. Faccio la giornalista e dovrei essere contenta del proliferare di queste opportunità offerte dalla rete e di questa messe di video e foto: più ce ne sono e più sono ‘al limite’, più ‘clic’ si guadagnano e di conseguenza più sale l’appetibilità della testata per un mercato, quello del web, che dovrebbe costituire un’opportunità di lavoro per tanti che amano questo mestiere.

Eppure su quei video di incidenti, esecuzioni, tragedie non riesco a cliccare, non lo voglio fare: non mi piace l’idea di essere spettatrice del dolore, non approvo il piacere voyeuristico che il dolore suscita, non accetto l’idea che la morte diventi un ‘clic’ che si traduce, alla fine, in un prezzo. Mi trattiene un senso di pudore, di rispetto.

Si potrebbe obiettare che non c’è molta differenza tra leggere il racconto di una tragedia, che notoriamente fa vendere molte copie di quotidiani, e vederla. Non sono d’accordo. La lettura resta comunque un filtro, la linea di demarcazione tra l’esibizione e la pietà.Quando mi occupavo di cronaca nera, mi ricordo che si faceva ben attenzione che il corpo di un morto fosse coperto da un lenzuolo prima di fotografarlo o riprenderlo. Oggi, specie online, è una corsa ad esibire e della pietà stiamo perdendo il significato. C’è la gara a mostrarlo il dolore, possibilmente prima degli altri.

Perché, mi chiedo, essere spettatori della morte e della sofferenza? Per esorcizzarle? Per rassicurarci sulla nostra esistenza in vita? Per tranquillizzarci dicendo ‘a noi non può capitare’? O solo per curiosità?

Parlandone sulla  mia pagina Fb ho scoperto che molti, come me, si rifiutano di essere spettatori delle tragedie. Un contatto, tuttavia, mi ha fatto riflettere postando un link in cui sostanzialmente  ricordava che quel lato oscuro serve a ricordarci anche la bellezza che c’è, che l’una non può esistere senza l’altro.

E’ vero. Ma affinchè si realizzi questo credo sia necessario un salto: non essere spettatori del dolore, ma partecipare al dolore. E’ molto diverso. La partecipazione al dolore è in sé Bellezza. La compassione è Bellezza. La pietà è Bellezza. Sono sentimenti che muovono emozioni profonde e che possono indurre al cambiamento, dentro e fuori di noi. Nel fare informazione mi ostino a pensare ci sia una responsabilità civica, il dovere di chiederci come possiamo cambiare in meglio le cose. La rete in molti casi è stata fondamentale per diffondere questa consapevolezza, basti pensare a tutto il movimento della Primavera araba. Ma fuori da certi contesti la logica della corsa al ‘mostrare’ quasi sempre si ferma a suscitare semplice curiosità ed emozioni che non lasciano il segno ma ci anestetizzano progressivamente dal dolore fino a farci confondere virtuale e reale.

La sensazione è che si assottigli sempre di più il confine tra quello che è il caso e non è il caso di esibire. Forse dovremmo riflettere su dove finisce la notizia e dove comincia la morbosità. E cominciare a stendere qualche lenzuolo bianco.

Pubblicato in Le mie riflessioni | Contrassegnato , , , , , , | Lascia un commento

Come mi sono costruita una carriera da zero

Donna e ingegnere. Figlia di un muratore, partita da un paesino, ora è manager in una multinazionale americana in Cina. “Ai giovani dico: siate umili, non chiedetevi cosa un’azienda può fare per voi, ma cosa voi avete da offrire. Oltre alla laurea”. Nel suo curriculum etica ed affidabilità sono le doti in evidenza.

Laurea in ingegneria gestionale, dottorato con tesi in meccanica applicata, a 41 anni Monica Dalla Valle, è una quotata manager  della General Electric  Oil & Gas China. E’ partita da un piccolo paese del vicentino, Chiampo, per arrivare fino in Cina dove la multinazionale americana fornisce macchinari per il pompaggio del gas metano dalle periferie più estreme della Cina alle grandi città, e per le raffinerie. A Shanghai da due anni e mezzo, guida due team coinvolti nella progettazione di impianti e sistemi di ingegneria per lo sviluppo di nuovi prodotti occupandosi sia della parte tecnica che della gestione dei progetti. Ha iniziato sbarcando il lunario finché studiava, con esperienze in società come Acque del Chiampo, poi impieghi in Ariston Cavi, in Ceccato aria compressa e quindi il salto internazionale nel gruppo Atlas copco come project manager e poi program manager alla sistemi eolici Vestas fino ad approdare in GE. Ecco come si è costruita una carriera.

Un diploma in ragioneria, poi la laurea in ingegneria gestionale e infine il dottorato con una tesi dove si è cimentata nella costruzione di un robot. Come mai questo percorso?

E’ un percorso di cui, alla fine, sono stata contentissima perché ha fatto di me un ingegnere industriale completa: so leggere i bilanci, ma so anche progettare macchine. Non era ovviamente tutto così chiaro nella mia testa, ma ho individuato via via delle passioni e le ho seguite. Essendo un tipo pratico, all’inizio ho pensato solo a procurarmi un diploma che, comunque andasse, mi offrisse una qualifica per poter entrare nel mondo del lavoro; mentre studiavo ho scoperto la passione per la parte economica e quindi ho pensato di iscrivermi a ingegneria gestionale anche se i miei professori mi dicevano che sarebbe stato quasi impossibile superare i test di ammissione di matematica e fisica, non avendo fatto lo scientifico. Però ho sfacchinato tutta l’estate e ce l’ho fatta.

Ha sempre ottenuto il massimo dei voti dal diploma in su, una gran secchiona?

Ma no, fino al diploma studiare mi veniva facile, è stato all’università che ho fatto veramente fatica, ma ero una perfezionista, ho rifiutato diversi esami perché non mi accontentavo del punteggio. Ho sempre preteso il massimo di quello che potevo dare.

All’università ha vinto una borsa di studio alla Boston University, cosa le ha aggiunto questa esperienza?

Andare negli Usa per me era come andare sulla luna, da italiana mi sentivo in svantaggio; ma lì ho capito qualcosa di importante: che noi italiani non dobbiamo affatto sottovalutarci, le nostre scuole sono di qualità e ci conferiscono eccezionali capacità di ragionamento. In Usa sono bravissimi ad affrontare i singoli problemi, ma se sono costretti ad alzare un attimo lo sguardo, si perdono. E poi ho capito che l’America è fatta da gente come me, di stranieri, ho conosciuto anche gli ambienti del Mit, di Harvard, e del Massachusetts general hospital. L’America mi ha fatto guadagnare fiducia in me stessa, lì ho capito che volontà, entusiasmo e capacità fanno la differenza. A una come me che non si sente mai ‘pronta’ ha dato molta sicurezza.

Parliamo di lavoro. Come è avvenuto il salto dalla Ceccato ai ruoli di rilievo internazionali?

Progettavo macchine e le costruivo anche, mi piaceva, ma tornata da Boston sentivo il bisogno di allargare gli orizzonti. Fare esperienze all’estero ti dà la misura di chi sei e cosa puoi fare e sapevo di poter dare di più, con questo obiettivo ho chiesto e ottenuto un trasferimento in Belgio in Atlas copco di cui la Ceccato fa parte. Mi occupavo di sviluppo prodotto viaggiando in tutto il mondo e da lì non mi sono più fermata.

Cosa le ha insegnato quella prima esperienza da ingegnere ‘sul campo’ ?

Avere le ‘mani in pasta’, costruire ciò che progetti, è stato fondamentale: capisci i problemi degli operai, dei manutentori, il bisogno di un  design funzionale. E impari che le idee più originali possono arrivare proprio gli operai. Con loro c’era un rapporto bellissimo, quando torno a casa passo sempre in Ceccato; per venirmi ad abbracciare chiedono di uscire dalla linea di produzione.

Monica Dalla Valle qui su una torre eolica quando era program manager in Vestas

In Atlas copco ha conosciuto il suo compagno argentino. Alla fine se si è trasferita in Asia è stato per seguire lui.

Sì, era lui allora ad avere la carriera meglio avviata e abbiamo scelto insieme di privilegiare il suo percorso. Tuttavia, siccome la politica aziendale non permetteva un doppio trasferimento, io mi sono trovata un altro lavoro, program manager nella ricerca e sviluppo di sistemi eolici Vestas, solo che io ero a Singapore e lui a Shanghai e ci vedevamo pochissimo e così attraverso un contatto Linkedin che ha parlato di me ad un manager in GE sono riuscita a trasferirmi a Shanghai. Anche i contatti dei social sono utili.

Mai percepito difficoltà per il fatto di essere donna in un ambito maschile?

Finora il merito mi ha ripagata. Devo dire che non ho ancora figli da gestire, ma non ho mai vissuto discriminazioni.

Partendo da un piccolo paese è diventata manager di una grande società. Cosa si sente di dire ai tanti laureati che temono per il loro futuro?

Che ho studiato e lavorato tantissimo e lavorato e studiato insieme pretendendo da me solo il meglio, affrontando continuamente nuove sfide. Ricevo regolarmente lettere di laureati cui ‘piacerebbe fare un’esperienza in Cina’, ma non ti dicono cosa sanno fare. Si pensano già tutti dirigenti, tutti manager, non c’è l’ umiltà necessaria per poter imparare e così si chiudono in partenza molte porte. Direi che invece che chiedersi cosa può offrire loro un’azienda dovrebbero domandarsi: io cosa posso dare?

Da giovani non è sempre facile saperlo. Lei cosa garantisce ad un’azienda?

Che se mi affidano un progetto possono essere certi che ci lavorerò con il massimo impegno e porterò un risultato. E’ vero, bisogna lavorare molto su se stessi per sapere cosa si può dare, serve coraggio, ma è questa la premessa fondamentale per costruirsi un futuro.

CONTA NON SOLO QUELLO CHE SAI FARE. MA QUELLO CHE SEI.

Diploma di ragioneria al Piovene, laurea in ingegneria gestionale a Padova con tesi premiata dall’Accademia Olimpica, dottorato. Tutto col massimo dei voti. Eppure ciò che colpisce del curriculum di Monica Dalla Valle non sono tanto i punteggi, le bellissime referenze delle società per cui ha lavorato o dei suoi  professori, compresi quelli  di Boston e Harvard con i quali ha collaborato grazie alle borse di studio. Colpisce che abbia scelto sempre la strada più difficile, cambiando anche percorso, ma maturando però alla fine una competenza completa sia tecnica che gestionale. E colpisce ciò che è in evidenzia all’inizio del suo curriculum come nelle referenze: credibilità costruita sui risultati,  capacità di lavorare in gruppo, di ‘vedere dietro agli angoli’, curiosa del mondo, abbraccia l’ambiguità e l’incertezza, genera idee innovative e le realizza, incoraggia l’assunzione di rischi e impara da successi e insuccessi. Plaude opposti pensieri e idee, ascolta ed è umile, elevati standard etici, inflessibile integrità. Come dire che per fare carriera conta quello che sai, ma prima ancora quello che sei. “I miei genitori sono di Altissimo –racconta- mio padre faceva il muratore. Sono fieri della mia carriera, ma sono io ad essere orgogliosa di loro, di ciò che loro hanno costruito da zero, compreso darmi la possibilità di studiare. E’ più di quanto io abbia fatto finora”.

Pubblicato su ‘Il giornale di Vicenza’ il 24 aprile 2013

Pubblicato in Donne e femminilità, I miei articoli e interviste | Contrassegnato , , , | 19 commenti

Non ci salveremo, se non ci sentiremo una Nazione

Alle celebrazioni per il 25 aprile, al mio Paese, ho visto tanti vecchi alpini, tanti anziani, ma niente giovani se non un piccolissimo manipolo di studenti con i loro insegnanti. Troppo pochi. Peggio: salvo qualche rara eccezione, non c’erano neanche gli adulti. Per la stragrande maggioranza degli italiani il 25 aprile è semplicemente un giorno di vacanza, buono per fare un ponte. Mi chiedo dove pretendiamo di andare.

Mi sono sinceramente commossa nello scorgere tra i pochissimi ragazzini presenti tre che italiani proprio non erano; il loro professore di lettere aveva spiegato in classe il senso della festa della Liberazione, invitando gli studenti a partecipare alle celebrazioni del 25 aprile. Si sono presentati solo un ragazzino africano e due indiani, poco dopo raggiunti da una loro compagna di classe italiana. E’ stata una scelta spontanea  far portare loro il gonfalone tricolore dell’Istituto comprensivo 2 di Montecchio Maggiore e devo dire che a vederli, così fieri di questo ruolo, ho pensato: toh, non avranno la cittadinanza, ma sono più italiani degli italiani.

Questa terra per loro e le loro famiglie ha rappresentato un’occasione, una speranza, in un territorio libero da guerre, fame, oppressioni. Si vedeva che lo portavano con orgoglio quel Tricolore. E mi sono chiesta: e noi? Alla domanda del mio post su Fb più di qualcuno ha risposto argomentando che con questa classe politica che ci governa c’è ben poco di cui essere fieri, che di certo molti rappresentanti delle nostre istituzioni non si meritano di portarlo il Tricolore, che ci è passata la voglia di essere italiani fino a chi ha ammesso di vergognarsi di essere italiano. Comprensibilissime affermazioni.

Ma di chi è quest’Italia se non nostra? Non abbiamo proprio alcuna responsabilità? Io credo di sì. Credo che per troppi anni concetti come democrazia e libertà li abbiamo dati per scontati. Il benessere seguito al dopoguerra ci ha fatto perdere il senso del sacrificio che abbiamo conosciuto, di un fine collettivo, quello di chi ha saputo combattere per un ideale immolando perfino se stesso. Quegli uomini e quelle donne, quei tantissimi giovani, non erano al servizio di loro stessi ma di quel ‘bene comune’ che oggi tanto invochiamo, il loro scopo era un’eredità da lasciare a chi sarebbe venuto dopo. Non l’abbiamo onorato.

E’ questo che ci è mancato: questo alto senso dello Stato e la classe politica di cui tanto ci vergogniamo siamo noi ad averla permessa, altro non è che il nostro specchio.

La parola Patria oggi ci imbarazza, della bandiera ci sentiamo orgogliosi solo quando la nazionale di calcio vince una competizione importante, allora sì che andiamo per le strade a sventolarla con orgoglio. Ma cosa c’entra questo col sentirsi italiani? E’ comprensibile oggi che il benessere ci sta abbandonando essere così arrabbiati con chi ci governa, ma nessuno ci salverà. Ieri in piazza a Vicenza Renzo Ghiotto  detto ‘Il Tempesta’, uno dei ‘Piccoli Maestri’ di Luigi Meneghello ha detto: “Ai giovani rivolgo un’esortazione: non crediate che venga un Messia a salvare la Patria. La Patria la salviamo noi, bisogna farlo tutti insieme”.

E si salverà nel momento in cui cominceremo a sentirci una Nazione. E’ per questo che ieri sul davanzale di casa ho esposto la nostra bandiera.

Pubblicato in Le mie riflessioni | Contrassegnato , , , | 2 commenti